从专业咨询公司向全过程咨询公司发展，从给委托方提供单一的咨询服务，转变为提供整体的解决方案，不是简单业务范围的扩展，而是企业发展战略的重大调整。

从宏观管理的角度，企业的愿景、价值观、经营理念、发展战略、组织架构、业务流程等等，都要至上而下的调整。在逐步调整的过程中，企业要经历三次重大跨越。

第一、建立起公司后台支撑系统与项目前端的互动机制，解决咨询服务的能力问题

全过程咨询服务通常采用“前端+后台”的业务模式，前端是驻场项目负责人带领各业务部门派出成员，组成的驻场机构， 面对委托方及各参建单位，解决项目具体的问题。

在项目实施过程中，要遇到各类技术、经济、政策、法律、财务等方方面面的复杂问题，单纯靠前端驻场团队就势单力薄，此时，必须启动公司后台支撑系统，甚至需要链接外部专家资源，协助驻场团队解决相关问题，以此提升整体的咨询服务能力。

但是，从专业咨询向全过程咨询转型的路上，要建立后端支撑系统和项目前端的互动机制，实操中并不简单，需要从战略调整、组织变革的高度去定位问题。

专项咨询公司向全过程咨询转型的过程中，这是第一个必须跨越的坎。如果本身就没有建立起后台支撑系统，或者虽然有支撑系统，但支撑的动力不足，咨询服务效果就会大打折扣。

第二、建立全过程咨询标准的管理体系，解决企业发展规模的问题

从本质意义讲，由于工程建设项目是一次性的，项目委托方不同，需求也千差万别，客观上每个项目全过程咨询服务方案也是不同的。

但是，全过程咨询企业要发展，要同时服务多个项目，就必须解决“共性+个性”的问题，个性的问题，根据项目的不同，以及咨询服务合同的不同、提供差异化人员配置以及解决方案。而共性的问题，就要建立标准。

实践中，咨询服务标准是一个循序渐进，逐步完善，并更新迭代的过程。常见的如：人员配置标准、投标方案标准、各类工作成果模板标准等等。

通过项目实践，将项目成员形成的隐形经验萃取为显性的知识，并更新在标准中， 持续改进，个人成长也带动团队成长。

同时，将标准用在新员工的培训，以及新项目咨询的服务过程中，这一个闭环的过程，企业咨询标准逐步更新、企业咨询服务能力呈螺旋式上升，助推企业规模化发展。 

第三、建立企业信息化协同工作平台，全面提升全过程咨询服务能力

当前，企业的数字化能力，是衡量咨询企业发展水平的重要标准，特别对于全过程咨询企业，企业信息化工作平台不仅仅是简单的办公OA，更应该是业务平台，主要能实现如下各类功能：

一是打破地域限制，实现项目前端和公司后台的工作协同，公司后台对前端工作成果进行分级审核，规避服务风险；

二是实现各类咨询成果的上传、自动分类归档，实现咨询工作的可追溯性，可考核可评价；

三是助力企业知识管理，形成企业的政策文件库、标准模板库、项目历史数据库、各类方案库等，沉淀为企业的数据资产，提升咨询服务能力。

全过程咨询服务企业需要在服务的过程中不断的自我进化，在解决委托方项目问题的同时，也在不断提升自己对行业的认知、对企业发展规律的认识，也在不断的自我蜕变，最后逐步驱动起咨询服务的“飞轮”，实现可持续、高质量发展。